De simpelste vraag die ik stelde, bleek de moeilijkste: waar staan we vandaag echt?

Toen ik gecontacteerd werd, was de CEO al weg. Niet na een geplande overdracht, maar van de ene dag op de andere, en midden in een verandering die hij zelf had uitgetekend. Het ging om een IT-bedrijf dat volop zijn manier van werken aan het omgooien was, richting een nieuw dienstenmodel. De eerste stappen waren gezet, en toen viel de CEO weg zonder briefing en overdracht. Het managementteam bleef op post, maar de aansturing daarboven was er niet meer.

De raad van bestuur nam die tijdelijk over, het team hield de operatie draaiende, en ondertussen liep een transitie die niet kon wachten gewoon verder.

Ik stapte in als waarnemend CEO, met een opdracht die afgebakend was in de tijd: de organisatie stabiel houden tot er een nieuwe CEO klaarstond. Ik rapporteerde rechtstreeks aan de raad van bestuur en werkte nauw samen met de mensen die er al zaten. Mijn rol was een brug tussen het bestuur, het managementteam en de dagelijkse werking.

Veel plannen, weinig zicht

Wat me meteen opviel, was dat het niet aan plannen ontbrak. Er lag een plan van aanpak. Er waren budgetten, contracten, SLA's, een uitgewerkte marktportefeuille. Op papier was er behoorlijk veel aanwezig.

De moeilijkheid zat ergens anders. Niemand kon zeggen waar de organisatie werkelijk stond ten opzichte van al die plannen. Iedereen keek vanuit zijn eigen hoek naar dezelfde situatie. De raad van bestuur wilde grip, houvast na een onrustige periode. Het team was operationeel sterk en bleef hard doorwerken, maar onder druk, zonder gezamenlijk kader om prioriteiten te leggen of voortgang objectief te beoordelen.

Twee perspectieven, allebei waar, en net daarom moeilijk bij elkaar te brengen. Een bestuurder verwoordde het zo:

"We hebben veel informatie, maar onvoldoende zicht op waar we vandaag echt staan."

Vanuit het team klonk het nuchterder:

"We zijn vooral bezig de dagelijkse werking draaiende te houden."

Het moment waarop het echte probleem zichtbaar werd

Het kantelpunt kwam tijdens de voorbereiding van een raad van bestuur. Ik zocht antwoord op een ogenschijnlijk simpele vraag: waar staan we vandaag ten opzichte van het plan? Wat loopt, wat blijft achter?

Dat antwoord bleek nergens eenduidig te vinden. Documenten genoeg, initiatieven genoeg, inspanning genoeg. Maar geen samenhangend overzicht dat bestuur en management dezelfde werkelijkheid liet zien. De ene plek vertelde een ander verhaal dan de andere.

Daar werd het echte risico van de overgang zichtbaar. Er moesten beslissingen genomen worden om het plan tot uitvoering te brengen, terwijl bestuur en management niet wisten van welk punt ze vertrokken. Beslissen zonder te weten waar je staat, is een risico op zich.

Daarmee werd duidelijk waar mijn opdracht echt moest beginnen. Niet bij het uitrollen van de nieuwe strategie, maar bij het helder krijgen van wat er al was.

In de cijfers duiken

Ik ben dus in de cijfers gedoken, om het bestuur te laten zien waar het bedrijf stond. Het budget naast de werkelijke cijfers. Het percentage billable, een getal waar iedereen naar verwees. Ik heb dat helemaal opengelegd, tot er een cijfer lag waar bestuur en management hetzelfde onder verstonden.

Hetzelfde voor de klanten en projecten: welke offertes openstonden, welke leads er liepen, en wat daarmee gebeurde. Ik bracht dat samen tot een pipeline die voor het eerst een concreet bedrag had waar het bedrijf op kon rekenen, waar het tot dan vooral een aanvoelen was.

Het managementoverleg ging wekelijks door. Ik heb daar mee een vaster ritme in gebracht: een agenda die terugkwam en actiepunten die we van week tot week opvolgden, zodat wat besproken werd ook tot uitvoering kwam.

Voor de raad van bestuur bracht ik dat samen in een analyse van de werking, met mijn observaties over het bedrijf, de mensen en het plan. Zo kon het bestuur beslissen op basis van een gedeeld en volledig beeld, in plaats van vanuit losse stukken.

De kwaliteit van de dienstverlening was nog zo'n punt, waar de cijfers en het gevoel bij de klanten niet helemaal samenliepen. Dat kreeg ik in de tijd die ik had niet volledig rond, dus ik heb het als open punt meegegeven aan het bestuur en aan de nieuwe CEO, die het daarna oppakte.

De overdracht die de vorige wissel had gemist

Er werd snel een nieuwe CEO gevonden, die ook meteen kon starten. Daardoor verschoof mijn rol. Waar de vorige CEO van de ene dag op de andere was weggevallen zonder iets door te geven, kon deze starten met een beeld van waar de organisatie stond, wat liep en wat er nog moest gebeuren. De overdracht die de vorige keer ontbrak, was er deze keer wel.

Daarna werd ik meer zijn klankbord. Hij was bezig met een scherpere visie op waar het bedrijf naartoe moest, en we dachten samen na over wat er nodig was om die richting concreet te maken. Zo ging ik van de organisatie stabiel houden naar meedenken met wie haar verder zou brengen.

Wat er klaarstond

De periode zonder leiding was overbrugd. De nieuwe CEO was vertrokken vanuit helderheid in plaats van vanuit een leegte. Het bestuur ging van gissen naar beslissen op cijfers die er nu wel lagen: een billable-percentage dat openlag, een pipeline met een bedrag, een budget met de werkelijke cijfers ernaast. Het managementoverleg had een vast ritme, en de stappen in de nieuwe richting hadden meer concrete vorm gekregen dan bij mijn start.

Niet alles stond op punt, een sluitende rapportering mocht nog verder groeien. Maar wat me vooral is bijgebleven, is hoe weinig nieuws er gemaakt hoefde te worden. Het meeste lag er al, het moest alleen zichtbaar worden en door iedereen gedeeld.

Waarom dit verhaal blijft hangen

Dit is wat interim management in zo'n fase vaak vraagt. Je komt niet binnen met een eigen agenda en een nieuw plan, je houdt de organisatie stabiel zodat ze zelf verder kan. En stabiel houden is meer dan de cijfers en de structuur op orde krijgen. Het gebeurt evengoed via mensen: een team dat weer weet waar het aan toe is, en een bestuur dat iemand heeft om op terug te vallen terwijl de leiding even wegvalt. Dat vraagt vertrouwen, en vertrouwen bouw je niet met een plan, maar door te doen wat je zegt en zichtbaar te maken wat er speelt.

Het waardevolste in een leiderschapsvacuüm is dus zelden een extra strategie. Het is iemand die de rust bewaart en zorgt dat het bestuur weer op feiten kan sturen in plaats van op aannames. Voor mij draagt helderheid de rest: structuur en regie kunnen niet zonder. Ontbreekt dat, dan bouw en stuur je op iets dat niet klopt.

Wat een organisatie in zo'n fase vooruithelpt, is zelden nog een plan. Het is zicht op waar ze vandaag werkelijk staat. Herken je dat, een bestuur of een team dat hard werkt zonder dat gedeelde beeld, dan schuif ik daar graag mee aan tafel.